Explication détaillée : les enjeux pour la PME
Un OKR se compose de deux parties. L’objectif dit où l’on veut aller, en une phrase qui donne envie. Les résultats clés, au nombre de trois à cinq, indiquent comment on saura que l’objectif est atteint : chacun est chiffré, avec une valeur de départ et une cible. Le cycle est court, généralement trimestriel, ce qui oblige à choisir peu de priorités et à les suivre.
Pour une PME, l’intérêt est de relier l’ambition de la direction au travail des équipes. Chaque service décline ses propres résultats clés en cohérence avec l’objectif de l’entreprise, et un point court, chaque semaine, fait le suivi. Les OKR se distinguent des KPI : les KPI surveillent la santé courante d’une activité, les OKR portent une ambition de changement sur une période limitée.
La méthode demande de la discipline plus que des outils : trois objectifs au plus par trimestre, des résultats mesurables plutôt que des tâches, et une revue de fin de cycle pour apprendre de l’écart. Elle nourrit la feuille de route et l’exécution.
Cas pratique
Une PME de 50 personnes fixe pour le trimestre l’objectif « Livrer plus vite, sans erreur ». Trois résultats clés sont définis : passer le délai de livraison de 8 à 5 jours, réduire le taux de retours de 6 % à 3 % et atteindre 90 % de commandes traitées le jour même. À la fin du trimestre, le délai est de 5,5 jours, les retours à 3,4 % et le traitement le jour même à 88 %. La revue conclut à une atteinte moyenne d’environ 85 % et fixe l’objectif du trimestre suivant.
Schémas
Questions fréquentes
Combien d’OKR une PME peut-elle suivre ?
Deux à trois objectifs par trimestre pour l’entreprise, chacun avec trois à cinq résultats clés. Au-delà, les équipes perdent de vue ce qui compte vraiment.
Faut-il atteindre 100 % des résultats clés ?
Pas nécessairement. La méthode encourage des objectifs ambitieux : une atteinte autour de 60 à 70 % est un repère souvent cité par les promoteurs de la méthode. L’essentiel est de comprendre l’écart lors de la revue.
Auteur
Clément Marchal est responsable des opérations externalisé et fondateur du Cabinet Clearway. Il a tenu le service investisseurs d'une plateforme d'investissement participatif, y compris pendant un redressement judiciaire, avant d'exercer le même métier auprès de dirigeants de PME numériques.
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